维宝网 » 新闻 » 企业新闻 » 正文

格兰仕集团董事长《梁庆德》如何创业的

时间:2014-02-22    来源:    浏览量:26
导读:1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂,1988年成立桂洲畜产品企业集团公司,1992年6月将其更名为广东格兰仕企业(集

1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂,1988年成立桂洲畜产品企业集团公司,1992年6月将其更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。此后,格兰仕通过持续降价,使微波炉产品得以普及。梁氏父子通过整合全球产能与资源,率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。

身为格兰仕集团董事长,“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场,他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。

但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人,座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置,体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心,才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇故事。

2008年,格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下,采用OEM或ODM产业模式的格兰仕,出口额占集团销售额的70%,此外在中国市场,微波炉产品同比增长56%,空调产品同比增长125%,小家电产品同比增长300%。而另一边,与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐[-1.00%资金 研报],却早已经随着历史潮流而淡出。     

格兰仕发力低碳华丽转身

进入低碳时代,格兰仕等广东企业先后向外界公布了千亿销售额的战略目标。同处格力也高调转型“中国创造”。几家广东家电企业代表不约而同公布了新的战略目标,也标志着以格兰仕为代表的广东家电开始二次创业。

格兰仕执行总裁梁昭贤称:“格兰仕是刚刚起步的一个小企业,天天都在创业”。格兰仕第二次创业在企业规模上开始形成集团化;在战略上已开始践行集约化、低碳化;在营销上倡导价值战、品牌战;在技术上实施自主创新;在成本上已改变单纯依靠廉价劳动力发展的模式,在整个产业链上都实现了成本。

智慧竞争主导白电竞争

在智慧竞争层面上,格兰仕发布了业内首个《中国白电低碳白皮书》,从行业和战略的高度全面推进低碳战略,为此广东省委书记汪洋指出要向格兰仕学习,推动低碳社会的发展。

当前,国家与企业都面临着新挑战;全球气候变暖,环境恶化,哥本哈根会议召开之后低碳成为热点和新的趋势,正是基于智慧竞争战略和对趋势的判断,格兰仕做出了战略转型的选择。

“千亿俱乐部”重构白电新格局

“三年实现1000亿的销售收入”,这是格兰仕战略转型后的企业新目标。据行业内专家称:“格兰仕近年来的发展速度令人惊讶.

在回答 “如何实现三年千亿目标”的提问时,格兰仕执行总裁梁昭贤指出:“要以低碳为方向,加快传统优势家电的转型升级;积极推动节能产业的发展;此外还要开展实业投资。未来以微波炉、电烤箱为代表的强势项目要继续保持全球,并扩大优势;而以空调、生活电器为代表的优势项目则全力冲击行业三甲,以冰洗为代表的种子项目则追求行业前五的目标。

改革开放30周年,刚好是格兰仕创业30年,也算是真正到了“而立之年”。

追忆过去是为了思考未来。格兰仕创业之初,我真正的追求不是创业,而是创富。随着企业不断做大,目标才一步步从“富”回归到“业”。现在,我们的目标不再是百强企业,而是变成了百年基业,后者比前者更艰难。

我感到庆幸的是,格兰仕这些年走得很稳健。在全球危机袭来的2008年,我们的销售额还达到400亿元。在很多企业减产裁员的季节,格兰仕还能开出8家海外分公司,还能按计划委托日本、香港的猎头公司,面向全球招聘高级人才。

但是,这份庆幸不是侥幸,更不是赌来的,而是我们一步步扎扎实实挣出来的。格兰仕的稳健,得益于一直以来我们在制造业上的专注和专业。

格兰仕在1992年切入微波炉制造领域,刚开始是靠代工起步。我并不认为代工就是初级低级,做得杰出一样能够成为《财富》全球500强,富士康就是很好的例子。他们至今仍做代工,年销售额达到700亿美元,还有7个点的利润。我们国内很多家电企业也是从代工起步,但全球只有一个富士康。

我承认,我们代工做不过富士康,这是因为代工不是我们的专注点。如果说郭台铭为富士康选择的是精密代工制造,我为格兰仕选择的是品牌规模制造。

我一直信奉一个理念:中国的制造能力在全球具有竞争优势,如果实现规模制造还能兼具成本优势,如果加上自己的品牌优势就是格兰仕的全球竞争优势,就是格兰仕的核心竞争力。

在30年间,格兰仕通过代工过程中有意识的“拿来主义”,成功地拿过来全球最先进的生产线和最先进的技术,为我所用。再通过“产业搬进来、产品走出去”战略,格兰仕具备了规模制造能力、尖端技术研发能力,更重要的是打出了自己的品牌。

前不久,温家宝总理视察格兰仕时说:“单纯的加工是没有生命力的,只有掌握核心技术,才有话语权,才能定价格,才能主导市场。”

对于一个企业来说,找到自己的核心竞争力非常困难,但守住核心竞争力更为艰难。这不仅需要企业一直专注于自己的目标,并且一直比竞争对手快半拍,还需要企业在不同的市场环境下经受住各种各样的考验。我们常说的一句话:经得住诱惑,耐得住寂寞,在自己的产业里苦心修为。只要能守住自己的核心竞争力,格兰仕做50年的苦行僧都不怕。

2008年以前的房地产热和股市热,几乎所有知名的家电制造企业都挡不住诱惑。当时,银行给格兰仕的授信额度高达68个亿,不少人也劝我捞一把外财。确实,炒股票比起做制造来说,不吃力、不求人、不纳税,这是一个巨大的诱惑。格兰仕为此曾经开过一个专门会议,公司高层之间争执很厉害,我最后一票否决了。这是我们始终保持充沛现金流的奥秘之一。

让外界津津乐道的是,当年为了进军微波炉行业,梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海,以一片真诚感动了一批专家,使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕次改制时,因为看不到赚钱的方向,一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份,梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后,梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。

在相当长的时间里,“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力,但从管理的角度来说,人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认,格兰仕创业之初真正追求的不是创业,而是创富。随着企业不断做大,目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年,他发布了一个十分宏伟的目标:与其做500强的企业,不如做500年的企业。

就在这一年,热播电视连续剧《汉武大帝》尤其得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年,由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响,以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说,印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕,由此带来的启示是,搞营销一定要选准人,不唯学历不唯出身只讲能力,把能打营销硬仗的人放在一线。

2005年,格兰仕进行了建厂27年来规模的组织架构变革,核心是把公司做小,分权放权。由此,一个格兰仕集团裂变为14家子公司,职业经理人开始被大量引入。刚开始,格兰仕请过一名韩国籍技术高管,并配了5名左右的中国技术员工,但效果不好。后来他们就调整为招聘团队,一组一组地挖,其中也包括营销人才。目前,格兰仕在日本就有8个猎头公司在为其服务。

无论是高价聘请还是抄底人才,格兰仕的评估原则是,是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖,格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕,开始符合现代企业管理制度,即当企业壮大到一定程度,就不需要最高管理者亲历亲为,而是通过组织力和制度、规范、流程,用一个团队来运行整个企业。”

或许可以认为,“德叔”已经达到了基本靠“道行”来运营公司的最高境界。于是,经营之外,作为代民营企业家,梁庆德正在逐步将自己的创业经验传授出去。100多届格兰仕案例研修班中,学员包括1万多名大小企业负责人。这种“授人以渔”的做法,不但有利于更多中国企业家的成长,更或许孕育出中国新商业文明的萌芽,按照梁庆德欣赏的《道德经》里的话说:以其不自生,故能长生。