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格兰仕的二次创业传奇

时间:2014-02-04    来源:    浏览量:23
导读:2000年6月,人称"德叔"的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代,梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。"贤哥"开始全面掌管格兰仕,他首先面对

2000年6月,人称"德叔"的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代,梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。"贤哥"开始全面掌管格兰仕,他首先面对的就是格兰仕的"二次创业"。在"德叔"时代,格兰仕凭借成本策略,成就了一段"中国制造"的传奇。1992年,55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业,3年后创造了微波炉销量中国的成绩,1998年则成为世界销售冠军。梁昭贤接班之时,格兰仕在微波炉行业几乎没有对手,梁昭贤却将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定。当时除了梁昭贤本人外,集团上下几乎没有人赞同,父亲梁庆德亦感风险巨大,但最后梁昭贤说服了父亲。
       2000年9月20日,格兰仕宣布要斥巨资进军空调业。在梁昭贤看来,格兰仕当时选择空调主要有三点理由,首先,格兰仕是滚动发展的企业,2000年的时候有一定的资金,就推出了空调;其次,格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会,做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求要高一些;最后,格兰仕的核心竞争力在于制造业,进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。而更重要的原因在于,因为格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认,格兰仕之所以成为微波炉老大,主要是在数量上。而数量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的,微波炉是微利产品,不少跨国企业开始对微利产品主动放弃。 
        据悉,2000年前后,格兰仕微波炉的利润非常薄,以中低端产品每台平均单价500元左右来计算,利润只有20元-30元。近几年,格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3%以上的水平,整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时,梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。在黄圃,格兰仕集团正斥资20亿元打造一个年产1600万台的全球的空调基地,3000亩的土地已开发了1000多亩,计划投资总额超过5亿美元。但是格兰仕进军空调的道路并不是很顺利。与此同时,格兰仕空调销售的管理层也加剧震荡,今年7月,在原空调总经理朗青离职后,上任仅半年的总经理龚志安又被解职。
       本报从格兰仕了解到,2006年空调冷冻年度,格兰仕总共实现空调内外销380万台左右,与去年同比增长了30%,但是内销只有130万台左右,离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑,梁昭贤仍很乐观:"我们的销售规模不断地发展壮大,外贸和内销都不错,形成了我们自己的产业链,业内的影响也不断扩大,而且有自己的技术和卖点,比如光波空调就具备有竞争力的核心技术。
        架构重组:由分权到集权
        在对格兰仕进行战略调整后,梁昭贤在管理和用人上的思路也开始逐步露出端倪。
        2006年11月3日,格兰仕集团的营销管理架构再度"大变阵"。集团旗下原有3个独立公司体——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都将取消,被整合为格兰仕中国销售总公司,与此同时,格兰仕还将组建成立海外贸易总公司。 这实际上是格兰仕经历多年"分权"后,重返"中央集权"的一次改变,是销售战略上的一次重大调整。原来格兰仕集团下辖一个销售公司,下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是,地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。 
        2005年始,三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月,格兰仕集团成立了生活电器销售公司;5月至7月间,集团分别成立空调、微波炉销售公司,将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露,上述三个公司完全独立核算,办公地点也随之分开。 而格兰仕新成立的中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门,集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。"原来将一个销售团分成三个,分开操作各自的产品,造成了资源分散和浪费。"梁昭贤说。梁昭贤看来,对于这次架构大调整,是适应企业由"世界工厂"向"世界品牌"发展的战略转型。中国销售总公司总经理韩伟认为,中国销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构,必须要有一个"统一性"。 与此同时,梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。近年来,"德叔"时代的一些老臣也慢慢淡出。