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张瑞敏讲述:海尔策略

时间:2013-12-20    来源:    浏览量:4
导读:日报:你一直身处传统家电制造业,如此强烈的互联网思维来自于哪里?张瑞敏:两个方面。一方面,我和胡泳(北京大学新闻与传播学院

日报:你一直身处传统家电制造业,如此强烈的互联网思维来自于哪里?

张瑞敏:两个方面。一方面,我和胡泳(北京大学新闻与传播学院副教授)经常聊一下,他的研究比较前沿,很思想开拓。有许多互联网的书,都是他介绍的。另一方面,因为我一直要追求“让每个员工把自己的价值、利益化”,那就一定要明确用户。过去没有信息化的手段,真是很难做到;另外,一个终端销售人员,销售多少产品都难统计,没有互联网,你说多少都(可能)是假的。

日报:你怎么看待互联网给海尔及中国传统制造业带来的机遇和挑战?海尔怎么利用好这个机会?

张瑞敏:这个机会和挑战是相辅相成的,是硬币的两面。对海尔来说,的机会,是变为平台型企业。平台是什么?就是快速配置资源。如果变成平台,我就不再只是原来的资源,可以配置很多资源,企业的发展就不一样。所谓资源,主要是人力资源,就会出现乘数效应。

但是,带来的挑战与机遇是一样的。海尔这样一个8万多人的企业,变成平台型企业太难了。很简单的一条,人(的因素)是最难的。本来他进了海尔,不能说进了保险箱,也觉得有依靠,但现在有可能会被淘汰出去,或者身份转换,从原来的在册员工变为在线员工,不在海尔名册上。在中国只能慢慢来,就算你看准,也不能大幅度地做,不能像美国一裁两万人。这有一个度,太慢受影响,太快做不了。

       日报:海尔在国外的投资与国内的相比,有一个什么样的比例?
张首席:现在这个比例还比较小,但是今后可能会逐步加大。另外从固定资产,就是从硬件上占得还比较小,这不是最主要的,最主要的还是做名牌,抓住消费者的心所做的一些工作,包括技术开发做的投资比较大,再就是市场开发。因为毕竟要人家知道你的牌子,不管是做广告还是其它的,这方面的费用会远远超过在中国做市场的比例,一般是中国市场投资的一倍以上。
记者:海尔是以做冰箱、空调起家,您们现在又与IT、蓝牙技术厂家的有些联合,那么加入WTO之后应怎样面对,您认为是综合性好还是更加专业化好?

       张瑞敏:就家电行业来说,我认为还是多元化比较好,因为通过我们自己的实践和体会当中感受到这一点,举个简单的例子,我要在美国做,如果只是做单一的产品,市场交易费用也只是由这一单一的产品来分担。但是如果在美国生产多种产品,做广告的时候只做海尔就行了,其它的产品可以共享,这样,广告费用摊在每一台产品上,市场交易成本就会下降。所以我认为,家电还是应该多元化,但是对消费者来说,它也可以算是专业化。为什么呢?假如我非常认同你的冰箱,你再出来洗衣机,我也会认同,因为消费群体是共同的,产品虽然是分散的,多元的,但对消费者来说,却是一回事。所以我们在海外的一个战略,叫做“排成一列纵队”,而不是排成一列横队,我现在有几十个系列、上万个规格,但是不是一下子进去,而是把它排成一列纵队,如果哪个产品在本地市场最受欢迎,就让它做纵队的排头兵,它站住了,其它的再跟进。比如说在美国,我们是先让冰箱介入;但是在欧盟,我们是让空调先介入,欧盟过去不用空调,现在开始用了,我进去就是一个很好的空间。在东南亚主要是让洗衣机先介入,因为他们的消费比较低,开始选择家电一般会选择洗衣机。用这种策略,针对不同区域的消费需求,根据不同的特点来制定不同的介入策略。